De l’industrie de la photo à l’industrie #automobile en passant par #GE

La récente chute de KODAK ne peut pas laisser indifférent. Reprenant ParisTechReview "Lorsqu'apparaissent des technologies de rupture, certaines entreprises sont totalement prises au dépourvu. D'autres sentent le vent tourner et s'adaptent avec le temps. Et il y a celles qui, comme Kodak, ont vu venir et n'ont pas su réagir.". Car le plus étonnant est là : Kodak avait, avant les autres, travaillé la photo numérique, déposé des brevets… Mais ils ont été incapables de voir le monde qui vient, de changer de point de vue.

La pellicule photo leur permettait de dégager une telle marge bénéficiaire, que personne ne voulait, n'osait ou ne pouvait, voir un monde sans pellicule. En 1985, Leo J. Thomas, directeur général adjoint de Kodak et directeur de sa recherche, déclarait au Wall Street Journal: “Il est très difficile de trouver quoi que ce soit dont la marge bénéficiaire soit comparable à celle de la photographie couleur… et qui soit légal.”

Aveuglé par leur modèle d'affaire basé sur l'objet, Kodak en était devenu l'esclave.

Le parallèle avec d'autres industries est sans doute rapide, mais il est nécessaire. La pellicule photo n'était finalement qu'un intermédiaire physique dans la chaîne de valeur, un support nécessaire. Puis des progrès technologiques dans d'autres domaines ont conduit à faire chuter les prix des appareils numériques, enclenchant une courbe d'apprentissage et des réductions de prix. Le numérique, cela se vérifie dans de nombreux domaines, réduit puis supprime les intermédiaires à faible valeur ajoutée. En parallèle, les pratiques et les usages ont changé : on ne produit et consomme pas la photographie comme avant.

Dès lors, ne pas regarder en permanence l'intégralité de la chaîne de valeur, ne pas s'extraire de son confortable modèle d'affaire pour s'interroger sur le service rendu au client, oublier les objets qui font aujourd'hui les bénéfices pour se tourner vers les services et la dématérialisation. Pour finir, General Electric va plus loin et considère que ces concurrents principaux ne sont pas Siemens ou Philips, mais Mindray ou Suzlon.

Dans Harvard Business Review, Jeffrey Immelt, chairman et CEO de General Electric indique (voir l'article) “If we don’t come up with innovations in poor countries and take them global, new competitors from the developing world—like Mindray, Suzlon, and Goldwind—will. That’s a bracing prospect. GE has long had tremendous respect for traditional rivals like Siemens, Philips, and Rolls-Royce. But we know how to compete with them. They will never destroy GE. The emerging giants, on the other hand, very well could.” Reverse innovation (voir le livre) is not optional. It is oxygen.
Finalement, il devient urgent de s'intéresser à tout sauf à l'automobile, d'apprendre à apprendre les besoins réels et les pratiques quotidiennes des mobilités, de placer l'humain au centre car ce dernier vient de prendre une carte maitresse qui lui permet de renverser complètement ses relations avec les acteurs économiques. Sa capacité à être désormais lié aux autres consommateurs au moment du choix, de l'acte d'achat, de produire lui même les enquêtes de satisfaction et les critiques, change radicalement sa position. Le tsunami de données lui permette de reprendre la main (voir précédent article), rapprochant indéniablement le point de basculement.

 

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